管理者角色定位与认知

2018-02-08 16:08:28

核心摘要:管理者的角色认知与定位随课笔记,荣耀分享为什么此次参训公司会选择我,讨论下属的若干行为与我们有关系吗,一整套权利和义务就构成某种特定的角色,刘墉才高八斗有了和绅就不会太张狂有了刘墉和也不会太贪。

管理者角色定位与认知第1篇

管理者的角色认知与定位(随课笔记)

帮助别人,成就自己

达成共识:理清思路,自我认知,自我修炼,成就自我。

调查:我们现状又是什么情况?

荣耀分享:为什么此次参训,公司会选择我!

思考:什么是合格的管理者?

管理者自湿—角色认知

分享:冰山原理

讨论:我很重要吗?

讨论:下属的若干行为与我们有关系吗?

管理者危机认知——沙场原则

思考:是我成就企业?还是企业成就我?

分享:我们该怎样面对21天的学习?

达成共识——成本

中层管理者——错位

六种错位:

官僚主义、民意代表和传声筒、和事佬、自由人、业务精英与技术骨干、把说话当成沟通。

管理者角色错位——身在管理之位,行普工之行为!

分享:愿望与修炼

管理者角色转换——适者生存

定位定律——你是谁不重要,你站在哪里最重要。

管理者角色定位

请归位

何为管理者:

通过别人来完成工作,他们作出决策,分配资源,指导别人的行为,以达到工作目标。

管理者角色的三个维度:

作为下属:执行者

作为上级:掌控者

作为同事:成就自我(内部客户)

管理者不可自毁长城:

不可能;做不到;没有人;我很忙。

分享:

不与上级争锋;

不与平级争宠;

不与下级争功。

分享:路在何方?

观点:当你认为自己已经在山顶,无论你选择走哪个方向,都是下坡路!

分享:

角色转换,人生百变,定位准确,玩转职常

管理者的技能要求:

针对:概念技能、人际技能、技术/专业技能三者在高层、中层、基层三阶段时的不同比例。

21天的课程安排介绍

管理者角色定位与认知第2篇

管理者的角色定位与认知

第一章 概论

随着企业的迅速发展,企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化,企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。国内企业的管理者,往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题,从而制约了团队整体合力的发挥。因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。

1.1角色的定义

美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述:角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位;角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统,即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式;角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。

通过上述对角色的定义,我们可以看到角色应该具有以下几个性质:社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范,是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展,必须通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现,说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

1.2角色的分类

先赋性角色与获得性角色。有的角色是人们生下来就有的,比如你是你父母的儿子,你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的,比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色显性角色。最突出的表现就是在一个团队当中,你会凸现出你显性角色的执行过程,例如在公司你是总经理,但当你乘坐公共汽车时,其他人不会知道你是总经理,那么此时总经理就是你的隐性角色。

正式角色和非正式角色。在单位,你被授予经理的地位,经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名,但这只是一种非正式的角色。

第2章 管理者的立场界定

2.1管理者面对的对象

2.1.1 申诉上级

以班长为例,班长向总经理汇报叫申诉,因为总经理不是班长的直接上级,班长没有权力直接向总经理报告工作,否则就是越级。

申诉是需要条件的,很多企业都设有总经理信箱,专门为基层管理者提供接触总经理的机会,同时也为总经理了解基层情况提供通道。

2.1.2 直接下级

管理者要平衡直接下级,也就是给下级找一个敌人,分散下级的注意力。研究发现,下级喜欢研究上级的心理,把上级当做敌人来斗争,这叫驾驭领导。

当管理者给下级安排工作时,下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务,上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现,管理者就要平衡下级。例如,乾隆皇帝就是平衡下级的高手,刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗,有了和绅,就不会太张狂;有了刘墉,和珅也不会太贪。在这种情况下,皇上的位子就安全了。

2.1.3直接上级

管理者要善待直接上级,否则会害人害己,因为在提升的过程中,直接上级的意见很重要,即使最平庸的上级,也掌握着下级的生杀大权。

管理者对直接上级心生不满时,要服从岗位安排,不可直接说出来,因为这是上级的上级用人不当造成的,与自己没有任何关系。

2.2对象不同,立场不同

面对申诉上级,管理者应该站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话。面对直接下属,管理者应该站在代表执行者的立场上,用领导者的声音说话。面对直接上级,管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

第3章 管理者的管理艺术

管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事,结果遭到员工的抱怨和反抗,就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度,由科学方法和心理学理念构成,让下级心服口服。

管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策,被称为管理学的五项职能或五项修炼,也是全世界管理学家研究的核心内容。

3.1计划

计划是对将来的展望,带有预见性。比如,分析今天拥有的情况,制定出相应的行程步骤,以便今后参照执行。管理者必须学会做计划,不会做计划的主管就不是好主管。

3.2组织

一个组织是由两个人以上组成的,计划制定之后,需要组织完成,这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。

3.3沟通

在企业中,有三种沟通形式:

3.3.1岗前培训

岗前培训,即先学后干的应用原则。

【案例】

人才自生

某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。

首先,管理者不是招聘来的,而是通过培养得来的。比如,车间主管、班组长、部门经理,每个月、每季度都要进行考核,如果某次考核测评分数很低,就意味着能力有问题,会被送去深造。

其次,专家是从社会上招聘而来。相对于管理者,专家不容易培养,需要花费太多的时间和精力。

最重要的是,大学生招进公司之后,没有直接放在车间,而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段:第一个月是洗脑教育;中间三个月灌输企业的文化和理念;后两个月为技能型训练。六个月后,员工结束考核就会被分流到车间,这时他们的思想和技能与老员工保持一致,产品就能一次性成型。

由案例可知,岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能,便于工 工作。

3.3.2岗中下命令

工作过程中难免出现偏差,主管要学会下命令纠正错误。

【案例】

箱子到底做多大的

班长比划着对下属小王说:“小王,你过来,帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。”

小王接受命令,转身去执行。过了一会儿,又回来问班长:“班长,这个箱子怎么做啊?”

班长说:“一个箱子你都不能做,你还能干什么?抓紧做去1

小王疑惑地问:“班长,这个箱子到底做多大的?”

班长说:“你问我做多大的,我都不知道做多大的。”

在工作中,很多主管下命令时语言含糊不清,让下级摸不着头脑。在案例中,班长都不清楚任务的要求,就开始对小王下命令,结果让小王无所适从。作为管理者,应该对企业中发生的事情了如指掌,准确下达命令,及时纠正工作中出现的偏差,才能达到有效沟通的效果。

3.3.3岗后总结

岗后开会总结,即对工作的结果进行评估。

【案例】

5S大脚丫

某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子,叫做5S大脚丫。每天下午5点下班后,大家集合,班长会问“今天谁的5S做得最好?今天谁的5S做得最差?”并让员工出来谈感受。

公司还规定员工回家也要做5S,第二天上班时把卡片带回来,上面必须有家庭成员的签字,如果家属不签字,回到公司后就要做自我批评。岗后开会总结,有助于强化员工的良好行为与表现,提升员工的自身素质。

3.4控制

检查等于进步,在工作进行过程中,管理者需要控制下级的进度。

有些管理者喜欢安排工作,不喜欢检查工作,这样不利于及时发现问题和解决问题。

3.5决策

在控制过程中发现问题,就要大胆决策,决策完之后,得出最后的结果,然后再开始另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。

第4章 管理者的工作使命

4.1高质量

管理者想要实现高质量,需要做到产品质量和工作质量相结合。只有工作质量有了保证,才能产生好的产品质量。除了保证产品的高质量之外,管理者的工作还要有效率,即速度要快,不能太过安逸。“慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。

4.1高效率

高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系,只有处理好三者关系,企业才能得到较好发展。在传统理念中,保证产品质量需要投入大量的成本,而现代企业要求低成本,这就要求消除浪费。浪费是成本的天敌,不消除浪费,就没有资格谈控制和降低成本。

消除浪费有两个手段:

第一,倡导节约,使用定额管理。不管是一度电、一滴油,还是一颗螺丝钉,都要按照定额来管理。

第二,通过改善。改善不能靠口号,而是要靠看得见的工具,例如5S、IE(工业工程)、TPM(全面生产保全)等。

4.3好安全

低成本是全世界企业追求的最高境界,要实现低成本,好安全是前提。企业要做好的安全问题包括:厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。

为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒,管理者需要打造一个优秀的团队。在这个过程中,只靠管理者是不够的,还需依靠全体工作人员的智慧和力量。

第5章 管理者的综合素质

5.1专业能力

虽然各专业之间存在隔阂,但从事各行业的主管必须了解本行业的专业技术,这是领导员工的前提。解决问题的能力企业管理者的任务主要是为了解决问题。企业出现问题的因素是由人、机、料、法、环构成的,管理者可以围绕这五大要素寻找、发现并解决问题。组织能力组织能力也叫平衡下级的能力,评价一个人有没有组织能力,标准就是看他是否会管理下级。管理者只有能将下级组织起来,才能形成团队,提高工作效率。

5.2交流交际的能力

21世纪是时间加速的时代,速度快的人才是赢家。在企业中,创造高效率的一般都是外向型的管理者,他们的交际能力出众,能够创造和谐的沟通环境。倾听能力

主管不能在员工面前搞一言堂,要站在员工背后倾听,下级是解决问题的真正专家,下级向领导请示时,其实已经有了解决的方案,这时,领导不要干预他,只学会倾听。幽默能力在工作中,主管没有必要时刻板着脸,适当的幽默是沟通的润滑剂,可以促进上下级之间的了解,对培养工作默契很有帮助。激励能力企业管理者的激励手段有两种:物质激励和精神激励。在运用激励手段时,需要注意一点,即中国人喜欢即时激励,管理者采纳了员工的建议之后,马上奖励,才会得到更好的效果。

5.3指导、培养员工的能力

企业管理者之所以有别于普通员工,不仅在于他们站得比普通员工高,更在于他们对工作非常熟悉。当员工在工作遇到问题时,管理者能够找出症结所在,指导员工走出困境。培养能力上级主管是下级的老师。教好徒弟,饿死师傅的想法是非常狭隘的,老师和学生之间是一种共赢的关系。教授的博学是比出来的。

控制情绪能力上级主管要学会控制自己的情绪,不能让自己的喜怒哀乐影响上级和下级的工作。对员工进行管理时,也是有方法和策略的。自我约束的能力上级主管要清楚自己该说的话和该做的事,要做思想深邃的管理者。研究发现,上级是下级的秘密储存者,忠诚的下级会把自己知道的秘密告诉上级,如果上级不能保守秘密,就会让下级丧失安全感。

第6章 管理者的工作职能

6.1 计划

管理人员的职责就是确定一个工作目标,然后制定出目标实现的计划和时间进度表,并推动去大家实施目标任务。一个合理的、可执行性强的计划将有助于任务的传达与执行,当然也有助于任务的进度控制,这是促使员工在计划的范围内有序顺利地完成任务的前提与基矗因而管理人员的重要任务之一是为工作项目制定一个合理的工作计划。

6.2组织

公司里,工作中,谁该干什么,每个人的职责是什么,他们将分别实现什么工作目标?这是管理者的组织问题。组织工作要求管理者确定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。如果出现组织问题,那么管理者应该检视问题的原因:是由于组织工作和角色分配本身出现的问题,还是因为员工具体在执行过程中的某个环节出现的问题?是由于能力有限无法胜任还是执行不力或者产生偏差等等,这要求管理者对公司人员组成、组织结构、资源组合等了然在胸,否则组织工作的失误将直接影响到公司整体能力有效性的结果。 6.3 配置

在组织一览图里,除非管理者能够履行配置的职能,将能胜任这些职位的人填到各种职位上,否则这些职位是虚的。这其实也是我们常讲的用人问题,是否可以把合适的人放在合适的位置去做合适的事情。

6.4 指挥

前面三部分工作完备后,工作开始启动这是管理者体现指挥职能的步骤。对指挥而言,对管理者的要求更加具有挑战性。因为往往管理者具备管理工作所需要的能力储备,前面三个阶段对于管理者而言,可控制性是比较强的,虽然因为能力高下,使得前三阶段工作质量也有高下之分,但从心理上,大部分管理者并不会惧怕这样的挑战。指挥职能却在技能运用过程中对管理者作出了正面直接的挑战,因而对管理者提出更高的要求,他们必须是信息沟通的行家,资源配置的能手。可以让下属明确清晰地理解和执行对应的任务;可以有效地令行禁止,明确方向,激扬士气;可以持久、充分地调动下属的工作积极性。6.5 控制

在执行计划过程中,往往无法使计划的执行完全按照管理者的愿意和计划去发展,更多时候会出现偏差,这种偏差包括人员的分配不当、员工的不可预计变化、计划内可用财力、物力等资源的变更等等,甚至员工的情绪变化都可能影响到工作计划实施的进程――所谓“事情并不总是尽如人意的”。因而,管理者应该密切关注、定期检查、及时评估,监督计划能否如期进行,实施其控制功能,当计划偏离目标时应作为迅速的反应,及时纠正和调整滑离计划轨道的步骤,保证计划的顺利实施,确保实现目标。在整个控制过程中,组成了一条控制链,实际上每个计划成员都具有控制功能,但从职责来讲,职能要求越高,对其控制能力的要求也就越高,虽然执行和操作的成分可能是越低的。管理者应该能很好地控制整个控制链,注意确保整个控制链能有效工作。

结束语

大多数管理者往往是半路出家,原来只要管好自己,现在要管好一个队伍。原来只要做一件事,现在要负责一摊子事。原来是听别人指挥,现在要不断地向上司请示,与同级商量,协调下级。管理者的角色定位与认知决定了管理者的工作成效,因此,角色定位准确非常重要。

注释与参考文献

[1] 夏厚俊.企业管理者的管理角色[J].华中农业大学学报(社会科学版). 2017(05)

[2]张桂英.管理者角色新探[J]. 商业研究. 2005(19)

[3] 云冠平等著.管理学[M]. 暨南大学出版社, 1990

[4][美]特纳(Torner,J·H) 著,吴曲辉等 译.社会学理论的结构[M].浙江人民出版社, 1987

[5](加)H.明茨伯格(HenryMintzberg)著,孙耀君译.经理工作的性质[M].团结出版社,1999

[6]孙丽君.企业创新发展中管理者战略角色的中介效应[J].科技管理研究. 2017(08)

[7]申作青.管理者:提升组织执行力的中坚力量[J].管理现代化.2005(03)

[8]Zhang AY,Tsui AS,Song LJ,Li C,Jia L.How do I trust thee?The employee-organization relationship,supervisor support,andmiddle manager trust in the oganziation. Human Resource Management . 2017

[9]Mair J.Exploring the determinants of unit performance:the roleof middle managers in stimulating profit growth. Group&Organization Management .2005

管理者角色定位与认知第3篇

一、管理者的地位界定

作为优秀的管理者,首先要明确自己的地位。“不在其位,不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位,不做职责之外的事情。

企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级,分别对应中国企业内部的四大阶级:金领、白领、灰领、蓝领。在企业中,金领的具体岗位是总经理或职业经理人,白领是部门经理,灰领是车间主任或者班组长,蓝领是员工。

1.经营层(金领)

总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天,七分做明天”。

在达到“三分做今天,七分做明天”之前,经营层需要注意两点:

第一,成为全才,懂得丰富、深刻的知识,为自己的决策提供保证,从而适应企业的发展需要;

第二,学会两个职能:大胆授权、不断激励。

做到这两点之后,总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情,因为今天的事情已经授权了;还要留下七分精力做明天的事情,因为企业的发展和战略更加重要。

2.管理层(白领)

部门经理的工作时间界定应该是“做好今天,考虑明天”。

部门经理应该成为专才或精才,也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等,在其分管的职能中拥有绝对的权威,立于不败之地。这样的经营层与管理层合作,就是“有全有专,珠联璧合,无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层(灰领)

车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时,考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理,属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本,原意是指懂管理、懂技术的人,后来在编制企业组织关系时,被用来界定车间主任或班组长。21世纪,中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现,在中国企业管理中,灰领作为中阶力量,是企业管理的弱势群体,他们往往一问三不知,不清楚自己的职责所在,与管理层脱节,没有执行力。由此得知,班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入,车间主任、班组长的素质变得越来越重要,他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包,并将管理机制和模式推向世界。

【案例】

工厂承包的重要性

广东某企业倒闭了,被北京一家投资公司收购。

通过分析,我发现这家企业的前瞻性很大,产品很好,市场未来很广阔,只是经营管理不善。为了使企业起死回生,我建议将工厂承包。

两年后,这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说,自从班组承包(车间承包)之后,不用花费所有的时间干活,而是每天在车间里巡查,看看能否精简人员,提高员工的积极性。

案例中的企业能起死回生,主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展,因为每个员工都在参与。所以,高质量、低成本、高效率地实现,可能成为中国企业下一步的管理模式,而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。

4.执行层(蓝领)

员工的工作时间界定应该是“做好每分钟,考虑每小时”。

企业中的员工要流动起来,成为多能型人才,不能只掌握一种技术,否则容易养成专才员工,最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工,企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序:本道工序、上道工序、下道工序,这样不仅节省了“检验”岗位,还可以提高员工素质。“先了解自己,再了解别人,才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业,也适用于其它领域。

所以,管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里,而是要通过职业化、精细化管理的分工,培养多能型员工。

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