一位新加坡医院院长的总结报告

2018-01-30 08:39:33

核心摘要:我就说不用说啦让我们站起来为他鼓掌吧,品质管理就象在山坡上推球一样要先推它前进顶住它再前进再顶,服务上我们真正转变为以病人为中心,管理需要测量不测量就不知道管理的效果不知道如何去管理。

一位新加坡医院院长的总结报告第1篇

领导与团队

从某种意义上说,所谓管理是在很大程度上是使人们面对更难的工作。 作为一个医院院长一样要不断的创新才能不断的前进,保持医院领先的地位,赢得市场的认同。对医院来讲,院长的看法很重要。就象牛粪对一般人来说,味道不好,是坏东西;而对一个园丁来说则是上好的肥料,能养花育草,培育出美丽的东西来。不管医院当前做的多好,都要始终保持创新的精神,不能停下来,杜绝停滞的征兆,如:我们做得足够了、我们没有时间、我们没有设备、我们有其它更急的事、这是不可能的、我们没有得到这方面的培训、等我们完善之后再提供这类服务等等。

作为领导者,我们要事前采取行动而不是事后才反应,多动脑筋,做任何事第一次就做得准时正确,以后一次比一次做的好。另外,院长还要做事果断,学习也一样,从人家那里学一点,回来就做,不要等到成熟时再做,否则你永远都在队伍的最后面。我们重组亚历山大医院,当时感觉太快了,现在我则认为不够快,还要加快速度。

作为院长另一个重要的职责是构建领导团队。作为医院领导层,首先应当具有同一的价值观,这样才能有共同的目标;还要做到多样化,如果在领导团队中有两个人个性、知识都一样,那么就有一个人是多余的,多样化才能有更多的创意和火花。对于寻人、选人、用人,我认为要选比自己更强的人,否则整个团队一个比一个差,这个团队的力量会越来越校因为如果我们只聘请和擢升比我们更弱的人才, 那我们很快就会变成一个小人国公司,但如果我们聘请和擢升比我们更优秀的人才,那我们很快就会变成一个巨业公司。

作为医院院长还要为医院提供愿景,让整个医院有一个明确的发展目标,供大家去追求;要善于简化,能够把问题以一种非常简单的方式表达出来,使工作更容易理解;要敏于掌握重点,做最应当、最重要的事情;要勇于承担责任,而把功劳让给下属,才更能赢得尊重;要拿得起,放得下。

改善经营

财务管理:一方面要改善财务管理方式,采用现代信息技术管理从采购到用药一系列财务流程,通过加强物流管理,来控制成本;另一方面加强医院和其它公司组织的商务交流和管理,比如通过投标方式采购可降低成本。我们采购采取方式是:团体购买20% (贵重的物品),单独购买80% (便宜的物品)。

招聘医生:我们的原则是,为态度而雇用,为技能而培训。我们所需的理想服务人员是充满爱心,工作能胜任,容易与人相处,能获取病人的信任,具有团队精神,好学。为了得到合适的人才,采取了灵活的选才方式:主要是通过出色

员工的推荐;而面试之前要仔细观察,看其学业、工作成就及对社区的贡献,有无自我进修、不断学习的精神。

绩效管理:我们的观点是,能者多劳、多劳多得,对于有贡献的人大力支持。去年有一个牙科医生来找我自荐在医院设立牙科,我说我们今年没有这个计划。看后来经了解,这个医生是很有水平,有很多病人找他看玻医院分析后就决定让其在医院开设牙科,没想到一下子就火啦,牙科发展到40多个专科医生。前些天这个医生又找医院董事会,请求再增加设备,招聘医生。我就说,不用说啦,让我们站起来为他鼓掌吧。这样的人才,要什么给什么,大力支持。

品质管理:为保证医院质量的持续改进,我们建设了品质圈,缩小质量差距;通过分析改进医院服务流程,淘汰、简化重复的程序,以方便病人就医。医院通过了ISO 9001质量管理系统认证,我们做到了:写下我们所做的,做我们所写下的。品质管理就象在山坡上推球一样,要先推它前进,顶住它,再前进,再顶住,持续循环才能做到持续前进。

灵活管理:比如医药纠纷是一件令医院十分头疼的事情,但是只要尽早好好沟通,病人是不会控告他们"朋友"的。以前亚历山大就遇到一个病人由于出院后中风,其家属就找医院的麻烦,到法院起诉医院。我们经过分析后,现在医生在给病人做手术的时候,如果看病人情况不太好,就会对其家属讲:病人可能会出什么问题,要做好准备,如果有什么需要医院帮助,我们会尽力的。对于这样的热心和对病人全面关心,病人家属很感激,减少了医疗纠纷。再者,我们注重预防研究,若是其它医院或社会上发生什么纠纷,我们医院管理层会在一起讨论:这种问题会发生在我们医院吗?应当如何预防?如果发生了,应当如何处理?另外,我们还依靠医药保险来作为解决医疗纠纷的保障。

善待病人

服务上我们真正转变为"以病人为中心"。以前医院是7、8个护士照顾三、四十个病人,有经验的护士负责打针等技术要求高一点的工作,年轻的护士则做查体温等工作。每个人都接触这么多病人,而病人流动性又比较大,结果是护士常常分不清为那个病人做什么,做了什么。比如一个病人要开水喝,而护士可能把水送给了其他病人,这个病人就会不高兴。

经过到美国等优秀医院考察学习,我们现在是真正实现以病人为中心的护理。由2、3个护士负责照顾12到14个病人,每个护士做所有的工作,都能时刻了解病理、心脏急救、卧床病人家庭护理等知识。

重视反馈

1.病人反馈

亚历山大十分重视顾客反馈,采取了走动管理、反馈表、免费电话、电话访谈、焦点问题讨论、群体讨论等多种方式来了解病人对我们的意见和建议。比如我们每月有500到600反馈表,对病人回家后进行跟踪调查。

你对病人好,病人就会自己来。我们做了大量这方面的工作。如每月医院高级管理层都请40多位已出院的病人回医院吃一顿晚餐,吃的时候,我们就问:如果我们是一家好医院的话,你们要我们做到什么?病人很认同我们这种真诚的做法,提了许多有价值的意见和建议:

■医院要记住,我们是病人,不是动物

■医院要让我们知道"为什么要用这种药?",因为是我们吃药,我们应当知道这些。

■我们不仅要你们医病,我们还要你们的服务。

■医院服务不能有时好,有时坏,而应象麦当劳那样,始终是高质量服务。 ■我们不要随便检查,随便用药。做X光就要有目的地做,做完要能作出一个诊断结论,不能乱花病人的钱,每个窗口走一遍,花费是一方面,时间也是很大的成本,等等。

通过这种方式医院高层更深刻地了解到病人的要求。我们知道到病人对"好的医院"的理解是:尊重病人,提供资讯,方便病人,一贯的优质服务,节约成本的照顾。随后,我们就召开医院高层管理人员、医生、专科医生等,分析问题,找出解决方案,并迅速实施,完善医院的管理。

2.员工反馈

注重员工反馈,也大大改善了医院的管理。方式有指导性介绍,走动管理,培训项目,与高层管理者的小组讨论,正式的员工建议安排,雇员满意度调查等。作为院长,我每月会找4、5个优秀的员工到我办公室喝茶,问他们:从你们的角度看,如何提升对病人的服务?你最尊敬的一个同事是谁?如此,即提高了员工的积极性,了解提高工作的方法;也可以发现人力管理上的漏洞。如果一个医生你认为比较好,而大多数员工不尊敬他,那他就有可能是在你面前做秀;也会发现一些你平时不注意,但得到大家尊敬的埋头干活和业务水平较高的医生,进而为你做人力资源调整提供参考。

测量与激励

管理需要测量,不测量就不知道管理的效果,不知道如何去管理。我们设立了很多测量的指标:工作表现指数,明确的工作目标,病人感染率,非正常返回急诊室的病人数,非正常返回手术室的病人数,平衡计分卡等来测量员工的表现。 具体来说,比如对医生工作表现评价,可以细化为:对病人的关怀,教学工作成绩,研究工作成绩,行政管理成绩。

明确了员工的表现后,我们会对人员进行调整管理,原则是:优先考虑满足并超出那些尽最大努力工作的90%的员工的期望,不能胜任工作的员工会得到建议、培训甚至劝其另找出路。这些我们都是十分细致地去做,确保公平,使得对员工全年的工作表现评估不会令人感到意外。

对于优秀的员工,我们采取了大量的激励措施,认可员工的工作并奖励其做出的突出业绩。比如医院每年举行质量大会,请2个出色的员工来讲"如何做好医疗和服务质量工作?"。并设立了质量服务奖、杰出员工奖、品质圈奖等来承认、奖励优秀员工。医院还十分关注所有员工的福利和健康推广,为员工制定一?quot;保健检查与健康生活"的节目。为员工作保健检查、健康生活指导,继续督促和保持健康生活,继续督促和治疗等。

为提高员工技术和业务水平,医院制定有完善的培训计划:新职员方针课程,继续专业教育计划,人力资源保健发展计划, 专业会议与研讨班,质量服务培训计划,品质圈培训,发展管理计划,在职培训计划,基本英语课程,基本技术训练等。这些培训深受员工欢迎,增强了员工的知识和技能,也使得医院的总体水平不断上升。

永远的标准

无论我们做什么事,都要做得准而好。新加坡有很多医院,每一家医院都说自己的医院是最好的医院。但我们都发现,大多数医院,医生的朋友、亲属来医院看病的时候,他要做特别的安排。应当说一个真正的好医院,是不用搞特殊的,因为医院整体都是值得信任的,是高质量的。我几年前做另一家医院院长的时候,遇到一个问题:一个主任医生对我说一个专科医生做的是如何的好,是不是给他奖励?我说:这是你的职责,你可以决定。我只问一个问题,你母亲来我们医院看病的时候,他给治疗过吗?这个主任医生考虑了几天,后来改变了主意。

一位新加坡医院院长的总结报告第2篇

领导与团队

从某种意义上说,所谓管理是在很大程度上是使人们面对更难的工作。 作为一个医院院长一样要不断的创新才能不断的前进,保持医院领先的地位,赢得市场的认同。对医院来讲,院长的看法很重要。就象牛粪对一般人来说,味道不好,是坏东西;而对一个园丁来说则是上好的肥料,能养花育草,培育出美丽的东西来。不管医院当前做的多好,都要始终保持创新的精神,不能停下来,杜绝停滞的征兆,如:我们做得足够了、我们没有时间、我们没有设备、我们有其它更急的事、这是不可能的、我们没有得到这方面的培训、等我们完善之后再提供这类服务等等。

作为领导者,我们要事前采取行动而不是事后才反应,多动脑筋,做任何事第一次就做得准时正确,以后一次比一次做的好。另外,院长还要做事果断,学习也一样,从人家那里学一点,回来就做,不要等到成熟时再做,否则你永远都在队伍的最后面。我们重组亚历山大医院,当时感觉太快了,现在我则认为不够快,还要加快速度。

作为院长另一个重要的职责是构建领导团队。作为医院领导层,首先应当具有同一的价值观,这样才能有共同的目标;还要做到多样化,如果在领导团队中有两个人个性、知识都一样,那么就有一个人是多余的,多样化才能有更多的创意和火花。对于寻人、选人、用人,我认为要选比自己更强的人,否则整个团队一个比一个差,这个团队的力量会越来越校因为如果我们只聘请和擢升比我们更弱的人才, 那我们很快就会变成一个小人国公司,但如果我们聘请和擢升比我们更优秀的人才,那我们很快就会变成一个巨业公司。

作为医院院长还要为医院提供愿景,让整个医院有一个明确的发展目标,供大家去追求;要善于简化,能够把问题以一种非常简单的方式表达出来,使工作更容易理解;要敏于掌握重点,做最应当、最重要的事情;要勇于承担责任,而把功劳让给下属,才更能赢得尊重;要拿得起,放得下。

改善经营

财务管理:一方面要改善财务管理方式,采用现代信息技术管理从采购到用药一系列财务流程,通过加强物流管理,来控制成本;另一方面加强医院和其它公司组织的商务交流和管理,比如通过投标方式采购可降低成本。我们采购采取方式是:团体购买20% (贵重的物品),单独购买80% (便宜的物品)。

招聘医生:我们的原则是,为态度而雇用,为技能而培训。我们所需的理想服务人员是充满爱心,工作能胜任,容易与人相处,能获取病人的信任,具有团队精神,好学。为了得到合适的人才,采取了灵活的选才方式:主要是通过出色

员工的推荐;而面试之前要仔细观察,看其学业、工作成就及对社区的贡献,有无自我进修、不断学习的精神。

绩效管理:我们的观点是,能者多劳、多劳多得,对于有贡献的人大力支持。去年有一个牙科医生来找我自荐在医院设立牙科,我说我们今年没有这个计划。看后来经了解,这个医生是很有水平,有很多病人找他看玻医院分析后就决定让其在医院开设牙科,没想到一下子就火啦,牙科发展到40多个专科医生。前些天这个医生又找医院董事会,请求再增加设备,招聘医生。我就说,不用说啦,让我们站起来为他鼓掌吧。这样的人才,要什么给什么,大力支持。

品质管理:为保证医院质量的持续改进,我们建设了品质圈,缩小质量差距;通过分析改进医院服务流程,淘汰、简化重复的程序,以方便病人就医。医院通过了ISO 9001质量管理系统认证,我们做到了:写下我们所做的,做我们所写下的。品质管理就象在山坡上推球一样,要先推它前进,顶住它,再前进,再顶住,持续循环才能做到持续前进。

灵活管理:比如医药纠纷是一件令医院十分头疼的事情,但是只要尽早好好沟通,病人是不会控告他们"朋友"的。以前亚历山大就遇到一个病人由于出院后中风,其家属就找医院的麻烦,到法院起诉医院。我们经过分析后,现在医生在给病人做手术的时候,如果看病人情况不太好,就会对其家属讲:病人可能会出什么问题,要做好准备,如果有什么需要医院帮助,我们会尽力的。对于这样的热心和对病人全面关心,病人家属很感激,减少了医疗纠纷。再者,我们注重预防研究,若是其它医院或社会上发生什么纠纷,我们医院管理层会在一起讨论:这种问题会发生在我们医院吗?应当如何预防?如果发生了,应当如何处理?另外,我们还依靠医药保险来作为解决医疗纠纷的保障。

善待病人

服务上我们真正转变为"以病人为中心"。以前医院是7、8个护士照顾三、四十个病人,有经验的护士负责打针等技术要求高一点的工作,年轻的护士则做查体温等工作。每个人都接触这么多病人,而病人流动性又比较大,结果是护士常常分不清为那个病人做什么,做了什么。比如一个病人要开水喝,而护士可能把水送给了其他病人,这个病人就会不高兴。

经过到美国等优秀医院考察学习,我们现在是真正实现以病人为中心的护理。由2、3个护士负责照顾12到14个病人,每个护士做所有的工作,都能时刻了解病理、心脏急救、卧床病人家庭护理等知识。

重视反馈

1.病人反馈

亚历山大十分重视顾客反馈,采取了走动管理、反馈表、免费电话、电话访谈、焦点问题讨论、群体讨论等多种方式来了解病人对我们的意见和建议。比如我们每月有500到600反馈表,对病人回家后进行跟踪调查。

你对病人好,病人就会自己来。我们做了大量这方面的工作。如每月医院高级管理层都请40多位已出院的病人回医院吃一顿晚餐,吃的时候,我们就问:如果我们是一家好医院的话,你们要我们做到什么?病人很认同我们这种真诚的做法,提了许多有价值的意见和建议:

■医院要记住,我们是病人,不是动物

■医院要让我们知道"为什么要用这种药?",因为是我们吃药,我们应当知道这些。

■我们不仅要你们医病,我们还要你们的服务。

■医院服务不能有时好,有时坏,而应象麦当劳那样,始终是高质量服务。 ■我们不要随便检查,随便用药。做X光就要有目的地做,做完要能作出一个诊断结论,不能乱花病人的钱,每个窗口走一遍,花费是一方面,时间也是很大的成本,等等。

通过这种方式医院高层更深刻地了解到病人的要求。我们知道到病人对"好的医院"的理解是:尊重病人,提供资讯,方便病人,一贯的优质服务,节约成本的照顾。随后,我们就召开医院高层管理人员、医生、专科医生等,分析问题,找出解决方案,并迅速实施,完善医院的管理。

2.员工反馈

注重员工反馈,也大大改善了医院的管理。方式有指导性介绍,走动管理,培训项目,与高层管理者的小组讨论,正式的员工建议安排,雇员满意度调查等。作为院长,我每月会找4、5个优秀的员工到我办公室喝茶,问他们:从你们的角度看,如何提升对病人的服务?你最尊敬的一个同事是谁?如此,即提高了员工的积极性,了解提高工作的方法;也可以发现人力管理上的漏洞。如果一个医生你认为比较好,而大多数员工不尊敬他,那他就有可能是在你面前做秀;也会发现一些你平时不注意,但得到大家尊敬的埋头干活和业务水平较高的医生,进而为你做人力资源调整提供参考。

测量与激励

管理需要测量,不测量就不知道管理的效果,不知道如何去管理。我们设立了很多测量的指标:工作表现指数,明确的工作目标,病人感染率,非正常返回急诊室的病人数,非正常返回手术室的病人数,平衡计分卡等来测量员工的表现。 具体来说,比如对医生工作表现评价,可以细化为:对病人的关怀,教学工作成绩,研究工作成绩,行政管理成绩。

明确了员工的表现后,我们会对人员进行调整管理,原则是:优先考虑满足并超出那些尽最大努力工作的90%的员工的期望,不能胜任工作的员工会得到建议、培训甚至劝其另找出路。这些我们都是十分细致地去做,确保公平,使得对员工全年的工作表现评估不会令人感到意外。

对于优秀的员工,我们采取了大量的激励措施,认可员工的工作并奖励其做出的突出业绩。比如医院每年举行质量大会,请2个出色的员工来讲"如何做好医疗和服务质量工作?"。并设立了质量服务奖、杰出员工奖、品质圈奖等来承认、奖励优秀员工。医院还十分关注所有员工的福利和健康推广,为员工制定一?quot;保健检查与健康生活"的节目。为员工作保健检查、健康生活指导,继续督促和保持健康生活,继续督促和治疗等。

为提高员工技术和业务水平,医院制定有完善的培训计划:新职员方针课程,继续专业教育计划,人力资源保健发展计划, 专业会议与研讨班,质量服务培训计划,品质圈培训,发展管理计划,在职培训计划,基本英语课程,基本技术训练等。这些培训深受员工欢迎,增强了员工的知识和技能,也使得医院的总体水平不断上升。

永远的标准

无论我们做什么事,都要做得准而好。新加坡有很多医院,每一家医院都说自己的医院是最好的医院。但我们都发现,大多数医院,医生的朋友、亲属来医院看病的时候,他要做特别的安排。应当说一个真正的好医院,是不用搞特殊的,因为医院整体都是值得信任的,是高质量的。我几年前做另一家医院院长的时候,遇到一个问题:一个主任医生对我说一个专科医生做的是如何的好,是不是给他奖励?我说:这是你的职责,你可以决定。我只问一个问题,你母亲来我们医院看病的时候,他给治疗过吗?这个主任医生考虑了几天,后来改变了主意。

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